✔ «Чем меньше бизнес, тем важнее иметь стратегию», – новосибирские бизнесмены об управлении - «Новости Дня»
ПОХОЖИЕ
Что такое стратегия, зачем она нужна компании, в каких случаях она может навредить, а когда без стратегии просто невозможно развиваться? Об этом эксперты поговорили на 5 заседании Клуба Директоров.
Спикерами мероприятия стали председатель совета директоров «ИНВИТРО-Сибирь», заместитель генерального директора по перспективному развитию УК «Биотехнопарк-Кольцово», вице-президент РОО «Новосибирская областная ассоциация медицинской лабораторной диагностики», член президиума Федерации лабораторной медицины РФ, кандидат биологических наук Евгений Печковский и руководитель корпоративных программ Новосибирской Открытой Школы Бизнеса Константин Дзядуков.
Экспертами Клуба выступили руководитель производственного предприятия «NPM Group» («Новосибирскпродмаш») Сергей Бучик, президент и владелец группы компаний Vilavi, ресторанной группы «КартБланш рестогрупп», агентства делового туризма «ВендЭкспресс – Сибирь» Дмитрий Лаевский и издатель и главный редактор бизнес-журнала Status Александр Яхомов.
Первым выступил Константин Дзядуков, который сразу заявил, что стратегия всегда есть у любой компании, но вопрос в том, помогает ли она развиваться или нет. Более того, эксперт заявил, что бывают случаи, когда стратегией лучше не заниматься, и такие компании, которым от занятия стратегиями становится только хуже.
В начале своего выступления спикер предложил определиться с трактовкой. Что такое стратегия?
«Стратегия – это поведение. Можно вести себя целенаправленно, и тогда это рациональное поведение. А можно вести себя спонтанно, и тогда это стихийное поведение. Какое из них лучше – это вопрос. Но стратегия – это не просто поведение само по себе, это поведение, ориентированное на долгосрочные цели. Поэтому мы и говорим, что стратегией нужно управлять, для чего и существует стратегическое управление», – начал выступление Константин Дзядуков.
Разбирая тезис о том, что у каждой компании всегда есть стратегия, эксперт заявил, что, как правило, любая компания, которая начинает свою деятельность, всегда определенным образом ведет себя на рынке, расставляет свои приоритеты, и это зачастую проявляется стихийно и непреднамеренно.
«С нашей точки зрения, чем меньше ваш бизнес, и чем на более ранней стадии он находится, тем важнее преднамеренная, осознанная стратегия. То есть отпустить вожжи стратегического управления лучше, когда бизнес уже вышел на некую траекторию. Также важен еще один момент: зачастую, даже преднамеренные стратегии могут быть либо реализованными, либо нереализованными», – рассказал спикер.
Что важно помнить, когда мы говорим о стратегии? Что преднамеренная стратегия помогает нам понять, чего мы точно не будем делать, потому что делать что-то – это просто, а вот понять, от чего нужно отказаться – это самое сложное, считает Константин Дзядуков.
«Когда вы начинаете что-то делать или когда рынок дает возможность, тут и возникает вопрос, есть у вас стратегия или она отсутствует. Потому что многие компании берутся за любые возможности рынка. А это, с точки зрения стратегического управления, есть ошибка. И самое важное, когда мы говорим о преднамеренной стратегии – это закладывание технологий, которые позволяют вам, когда вы работаете, оценивать, как достигнуть успеха», – отметил спикер.
Второй важный момент, который по мнению эксперта, стоит брать во внимание, касается стихийной, непреднамеренной стратегии:
«Существуют компании, которые хорошо начинают работу, но наступает такой момент, когда неосознанное поведение приводит компанию к барьерам, наталкивает на сложности – рынок задает вопросы, на которые компания не может дать ответы. Поэтому здесь важен не проактивный подход, а рефлексивный – задавание себе вопроса: а как так получилось, что мы до сих пор существуем на рынке?»
По мнению эксперта, чем меньше масштаб бизнеса, тем критичнее для компании иметь именно стратегическое управление. И это связано с тем, что немасштабный бизнес располагает меньшими ресурсами, чем крупный, считает Константин Дзядуков. Вот тогда стратегический аспект становится крайне важным.
А что касается ситуаций, когда стратегия вредит, то здесь эксперт заявил следующее:
«Бывает так, что именно увлечение стратегическими вопросами вредит развитию компании. Это связано с тем, что стратегическое управление – это ресурсозатратный процесс, который требует времени и внимания менеджмента компании. Но случаются такие точки – кризисы, которые не позволяют прослеживать дальнейшие тренды рынка. И это тот момент, когда лучше не заниматься стратегией, отсутствие компетенции менеджмента является противопоказанием к построению стратегий. Чтобы компания получала выгоды от работы на уровне стратегий, не только у учредителей должно быть желание, но и у менеджмента должен быть определенный набор компетенций, причем не на уровне знаний, а на уровне навыков работы с полученными результатами в процессе стратегического анализа».
Также спикер назвал еще один момент, когда не стоит заниматься стратегией – это фрагментарность стратегического процесса в компании – когда компания не понимает, что любой стратегический процесс должен быть целостным.
После выступления Константина Дзядукова Дмитрий Лаевский поделился своим опытом развития компаний и пояснил, что не стоит путать цели и стратегии: первое – это то, что недолгосрочно, а второе – это планы на годы. Кроме того, по мнению бизнесмена, важно не смешивать амбициозные и глобальные проекты: по словам Дмитрия Лаевского, построение глобальных планов ведет к провалу, так как приходится заглядывать слишком далеко, вследствие чего можно упустить что-то важное при развитии компании здесь и сейчас. А амбициозные проекты, по его мнению, как правило, ведут как раз к большому успеху. Как пример предприниматель привел бренд «Додо Пицца». Это компания, которая за короткий срок превратилась в мировую сеть, будучи созданной молодым бизнесменом.
Вторым спикером мероприятия стал Евгений Печковский, чье эмоциональное выступление началось с биологической вводной:
«Поскольку я биолог, мне ближе более естественные объяснения того, что происходит в компании, потому что все это происходит от персональной стратегии. Каждая корпорация есть некая проекция личности ее основателя, человека, который ее придумал. Так же, как любая персональная стратегия есть у любого живого организма. Например, у любого паразита есть стратегия. В частности, ему невыгодно убивать организм хозяина, ему нужно сделать так, чтобы хозяин жил как можно дольше и был вместилищем для его потомства. Наш геном на 30% состоит из генома паразитов, потому что они встраиваются в наш геном, подавляя таким образом все воспалительные процессы и ответ иммунной системы. То есть у паразитов есть стратегия. Она есть у любого живого организма. То же самое с любой компанией», – выдал преамбулу спикер.
Далее Евгений Печковский поделился мнением, что, на его взгляд, является неправильной стратегией для руководителя. В частности, среди неверных методов построения стратегии в компании он назвал обучение менеджеров на МВА.
«МВА – это страшная штука. Это международный менеджерский язык, который позволяет складно врать владельцам о состоянии дел в компании. Это мое глубокое убеждение. Там учат «отжимать» бизнес у собственника. Менеджер – это человек, который отвечает за стратегические решения в компании, но этим человеком должен быть владелец. Потому что иначе это «крышка» для бизнеса. И на Западе, между прочим, уже давно учат другим вещам», – заявил спикер.
По мнению Евгения Печковского, обучение менеджеров – это не та стратегия, которой стоит придерживаться. Для того, чтобы компания имела энергию и шансы для продвижения на рынке, нужно по максимуму снизить затраты на внутренний маркетинг, считает спикер: люди в одной компании должны понимать друг друга с полуслова, не должно быть оппозиционной борьбы, которая встречается в больших корпорациях, где друг друга мечтают подсидеть, и, разбираясь с внутренними проблемами, теряют клиентов.
«Компания должна работать так, чтобы, когда пришел клиент, каждый уже знал, что делать, каждый сотрудник компании должен быть специалистом в своей области – важно немного перевернуть цель стратегии», – заявил он.
Но перевернуть цель стратегии – мало, нужно генерировать новые бизнес-модели, потому что любая бизнес-модель рано или поздно дает сбой, уверен Евгений Печковсий. По его словам, если не создавать новые бизнес-модели, компания обрекает себя на падение: в тот момент, когда старая бизнес-модель начинает вырабатываться, должна быть уже готовая новая, которая выровняет бизнес. Нужно ставить революционные задачи – считает эксперт.
С Евгением Печковским согласились и другие участники Клуба Директоров. В общем обсуждении бизнесмены пришли к мнению, что лучшая стратегия – это живое мышление, которое способно генерировать новые идеи, ибо залог развития – это постоянное обновление. Толчком к таким обновлениям, или даже обнулениям, может быть как внешний кризис на рынке или в мировой экономике, так и внутренний кризис руководителя, однако залогом успеха всегда будет умение подстроиться под ситуацию и создать новую бизнес-модель.
