✔ "Большинство руководителей — талантливые любители". 4 мифа о роли топ-менеджера - «Новости Дня»
ПОХОЖИЕ
В сказки можно верить, сказки можно любить, но очень страшно, когда руководитель пытается в сказке жить. В бизнесе существуют множество мифов.
Александр Фридман, эксперт по менеджменту и профессиональной эксплуатации персонала:
В сказки можно верить, но в сказках не стоит жить. Жить можно только в одной сказке, которую вы создадите своими руками. Поэтому будьте профессионалами. Помните, что путь руководителя – это путь воина. То есть вершина мастерства недостижима и каждый день нам дан, чтобы на один шаг к ней приблизиться. Мастер — это не тот, кто залез на вершину, это тот, кто всегда в пути.
Миф №1. Миф об отличных подчиненных.
Что нужно, чтобы бизнес был успешен? Нужны хорошие подчиненные. Портрет хорошего подчиненного можно увидеть в любом объявлении: «Требуется целеустремленный, активный, способный к многозадачности, умеющий работать в команде, дисциплинированный, ответственный, мотивированный сотрудник». Так и видишь, как бедный неприкаянный подчиненный бродит среди различных заборов до тех пор, пока не наткнется на ваше объявление.
В Японии существует очень правильное выражение: «Правильный подбор намного важнее мотивации». Имеется в виду, что если мы подобрали правильного сотрудника, то вывешивать какие-то кренделечки из мотивации не нужно, он будет работать сам.
Но что такое хороший сотрудник? Он обладает этикой, фантастическим профессионализмом и заряжен на результат. Управлять такими людьми одно удовольствие. Остается вопрос: «Где взять таких людей в достаточном количестве?». Я считаю, что профессиональный руководитель заслуживает своих сотрудников. Профессиональный руководитель получает результаты от обычных людей со всеми их достоинствами и недостатками, обладающими базовыми характеристиками.
Итак, руководитель должен уметь получать результат, управляя обычными людьми, а не сидеть с тоской, ожидая летучие бригады Бетмэнов, которые когда-нибудь окажутся под его руководством. У хорошего руководителя плохих подчиненных не бывает — одни работают, так как надо, другие на пути к этому состоянию, а третьих просто нет в компании.
Миф №2. Кто такой руководитель? Это призвание, крест, счастье.
Руководитель — это профессия. С одной стороны – это хорошо, потому что профессию можно освоить. С другой стороны, это плохо, потому что если ее не освоишь, она когда-нибудь начнет тебе мстить.
Безусловно, встречаются способные, талантливые люди, даже гении. Гений — это человек, который интуитивно всегда получает отменные результаты. Гений никогда не может объяснить своих подходов, но он всегда обеспечивает блестящие решения. Но, как говорит гуру менеджмента Михаил Жванецкий: «Ты гений? Иди домой!». Повторить путь гения нельзя, потому что он всегда иррационален.
Если вы не родились гением, то у вас остается выбор — быть профессионалом или любителем. Профессионалом, к сожалению, нельзя родиться. Им можно только стать. Поэтому если судьба не подарила вам счастье родиться гением менеджмента, то у вас остается выбор между профессионалом и любителем. Но если вы не делаете выбор, то выбор чуть позже обязательно делает вас.
Конечно, если у вас отменные способности к менеджменту, то ваши интуитивные действия будут достаточно близко к профессионализму. И этим можно удовлетвориться или нет.
К сожалению, большинство руководителей — успешные, талантливые любители. Но кем быть – каждый решает сам для себя.
Миф №3. Что такое управление? Управление равно лидерству.
Чтобы хорошо управлять, нужно быть лидером. А что такое – быть лидером? Это слово имеет множество различных трактовок, к нему привешивают множество прилагательных — преобразующее лидерство, трансформирующее лидерство, вдохновляющее лидерство, опережающее лидерство.
На самом деле, как мне кажется, существуют несколько подходов к лидерству, к управлению. Руководитель — это профессия, у которой есть инструменты. Инструменты руководителя (компетенции) можно разделить на административные (делегирование, контроль) и лидерские. Иногда принято сравнивать руководителя (менеджера) и лидера. Причем сравнение происходит всегда в пользу лидера: «Менеджер контролирует и надзирает, а лидер — вдохновляет».
На самом деле, 75-80% задач решаются административным набором компетенций. И только 20% — лидерскими, которые, на мой взгляд, являются более тюнинговыми. Без точно выстроенных административных компетенций хороших результатов в долгосрочной перспективе не получить. На краткосрочной перспективе лидерские компетенции могут действительно кого-то поднять в атаку, но они не могут обеспечить стабильных результатов. Значит, качественное управление вовсе не равно лидерству. Бессмысленно сравнивать и противопоставлять административный и лидерский подходы. Профессиональное управление предполагает должную комбинацию профессиональных и лидерских подходов. Можно предположить, что на разных иерархических уровнях эта комбинация будет разная.
Миф №4. Что должен делать лидер? Лидер должен вдохновлять, мотивировать, возбуждать, раскрывать таланты, предоставлять возможности для развития и создавать творческую обстановку…
Действительно, все это необходимо уметь, но всегда ли достаточно вдохновить? И разве не бывает ситуаций, когда лидер должен уметь пресечь неправильное поведение? Конечно, бывает. Значит, есть темная сторона лидерства.
Положительные эмоции, это, конечно, здорово, но если мы чуть-чуть копнем базу психологии, то узнаем, что положительные эмоции вселяют уверенность, дают кураж и некое возбуждение, но при этом вдохновленный человек часто действует слишком размашисто, не просчитывает последствий своих действий, чрезмерно самоуверен и поэтому может недостаточно тщательно прорабатывать какие-то вопросы. Да, положительные эмоции дают огромный возбуждающе-вдохновляющий эффект, но они же дают «иллюзию всемогущества». Негативные эмоции в разумном количестве приводят к осторожности, тщательности, предусмотрительности.
Лидер должен мотивировать сотрудников.
Действительно, должен. Каким образом? И если мы создадим вдохновляющую обстановку, дадим людям прекрасный офис и необходимые условия для раскрытия потенциала, все ли люди воспользуются этим во благо? Человек, которому что-то досталось даром, начинает это потреблять как должное и вовсе не считает, что он должен что-то в ответ сделать. Это не свинство, как многие думают. Это нормально.
Очень многие руководители мотивацию воспринимают как волшебный порошок Урфина Джюса. Люди постоянно ищут рецепт этого порошка, но, создавая мотивирующую обстановку в компании, удивляются: «А где производительность?».
Какие бывают виды мотивации? Нравственно-этическая мотивация идет от характера человека, когда его требования к себе выше, чем требования системы. Человек не умеет плохо работать. Есть одна проблема — таких людей мало. Обычно 10% от социума. Второй вид мотивации — мотивация к достижениям. Человек может производительно и качественно работать, потому что заинтересован в каких-то результатах – в самих результатах, в деньгах, в похвале, в уважении. Третий вид мотивации – мотивация к избеганию. Человек может что-то делать, а может чего-то не делать, потому что опасается получить «люлей».
Фокус в том, что у каждого человека все три вида мотивации встречаются. Какой-то вид мотивации является ведущим, но присутствуют все три. И руководитель должен уметь создать все три вида мотивации, подогнать их индивидуально. Но в чем трудность индивидуального подхода? Когда мы говорим о крупной компании, то индивидуализация мотивации иногда обходится слишком дорого.
Эффективное руководство невозможно без должной толики принуждения. И не надо бояться этого слова. Любой регламент является элементом принуждения. Руководитель должен уметь сочетать управленческие компетенции, чтобы создать должную мотивационную гамму. Говорят, что принуждение вызывает страх, но страх бывает разный – полезный и вредный. Полезный страх — это когда я не лезу мокрыми пальцами в розетку, а вредный — когда я, зная, что на кухне есть электрический ток, вообще боюсь зайти в квартиру.
Частью вектора принуждения, безусловно, является наказание. И вот тут возникает вопрос — можно ли наказывать подчиненных. Черная дыра в мировом менеджменте. Я ни в одном учебнике не встретил главы «Как наказывать подчиненных». Но все руководители делают это. Потому что у всех руководителей возникает вопрос: «Что делать с человеком, который неправильно себя ведет?». То есть мы с вами допустили, что наказание в принципе возможно.
«Для чего наказывать подчиненных?» На мой взгляд, наказание является способом исправления. Наказание ни в коем случае не должно превращаться в унижение, глумление, чморение, издевательство, оскорбление. Я сталкивался с гуманистами, которые говорят: «Наказывать нельзя, надо увольнять». Наказание — это способ исправления, вопреки желаниям человека. Это означает, что другие методы воздействия не сработали. Конечно, параллельно с наказанием или сразу после него нужно изучить, где в методе воздействия произошел промах.
«За что наказывать?» Прежде чем наказывать, руководитель должен выстроить внятную систему координат. Эта система координат должна быть абсолютно прозрачна с точки зрения ее элементов и абсолютно понятна с точки зрения ее логики. Она должна быть собрана так, чтобы способствовать интересам дела. Систему координат можно собирать из принципов, правил, которыми поддерживаются принципы, а также из определений (расшифровок тех или иных слов). За ошибки нельзя наказывать и одно из важных лидерских правил: «терпимость к ошибкам и нетерпимость к проступкам».
«Как наказывать?» Есть два варианта наказания — моральное и материальное. Я полностью отказываюсь от материальных наказаний людей мыслящих и считаю, что их надо наказывать только морально, потому что материальное наказание — это внутрикорпоративная коррупция, а перечень штрафов является коррупционным списком «сколько стоит каждое нарушение». Это нарушает нравственные принципы и порождает странные отношения: «Если я оплатил штраф, означает ли это, что я имею право повторно совершить проступок и оплатить его?».
