«Любые перемены в компании и сверхрезультаты не требуют сверхусилий. От этого люди просто устали. Вы не можете продолжать давить на них, ожидая, что сотрудники будут оставаться настолько же крепкими». Владимир Герасичев, основатель и ведущий бизнес-тренер «Business Relations»: — Часто акционеры и топ-менеджеры компаний приглашают меня ликвидировать некий разрыв в их бизнесе. Говорят: «С нами все нормально, смотрите, каких результатов мы добились — большая компания, пять тысяч сотрудников. А они не бегут так же, как мы. Почему? И как сделать так, чтобы они тоже бежали?». У меня ответ всегда один: создайте нормальную рабочую среду, но главное, признайте, какое отношение к нынешней среде имеете лично вы. Если человек говорит: «Да, я готов с этим разбираться», с ним можно работать. Если же настаивает: «Со мной-то все в порядке, вы с ними разберитесь!», беседу можно заканчивать. Потому что главный источник правильной среды — руководитель, и не важно, какого уровня. Именно он создает контекст — настрой, при котором сотрудники работают, и через который, как через фильтр, смотрят на компанию и на мир. От настроя зависит, что люди делают, как, и каких результатов достигают. Вспомните себя, когда вы только начинали работать: сердечко бьется, предвкушение чего-то нового и большого. Если в таком настрое вас просили прийти завтра пораньше, вы отвечали: «Да какие проблемы? Всего-то на два часа!», а если нужно было задержаться до 23.00, то считали это ерундой. К концу рабочих отношений обычно посыл уже другой: вас просят приехать раньше на 15 минут, и в ответ слышат: «На сколько?! Ты с ума сошел?! Мне еще детей в школу везти!». А большинство вовсе живет в настрое «посмотрим, как пойдет». Убежден: среда в компании, в отделе важнее уровня знаний и навыков сотрудников. Бывают, например, низкопроизводительные работники, которые не владеют достаточными знаниями, они не вовлечены, уставшие, с низким уровнем мотивации — не бегут. Что с ними можно сделать? Во-первых, выявить и признать, что они у вас есть. Потом уволить. Я раньше думал, что в организациях таких людей практически не бывает, но мой опыт показывает, что их достаточно много, и они работают не только потому, что состоят в родстве с руководителем, например. Просто очень часто никому нет дела до того, что такой балласт есть, никто не позаботился о том, чтобы его выявить и уволить. А такие сотрудники влияют на общую среду. Но они не самые опасные. Второй уровень — «энтузиасты-любители», у них знания и навыки тоже не на высоте, но они полны энергии. Если вам нужно завтра запустить такого человека в космос или поставить к станку, а он этого не умеет, то лучше его уволить. Но если в нем есть потенциал, то можно такого сотрудника обучить — он может стать высокопроизводительным. Либо же переведите его на другую работу, где его знания и навыки будут соответствовать требованиям, при этом он останется низкопроизводительным. Но самый опасный работник — тот, у кого высокий уровень знаний и навыков при низком уровне контекста. Такие создают страх, блокируют эффективную работу компании, потому что не трудятся на полную катушку. Они подходят к руководству с взрывателем в руках: «Хочешь меня уволить? Знаешь, какие после начнутся проблемы — мама не горюй!». И руководитель в замешательстве: очевидно, что сотрудник саботирует процесс, мешает, но вроде потенциально мужик он хороший, ему бы только немного отношение поменять. Так вот цель любого руководителя — создать такую среду, чтобы в штате было как можно больше работников с высоким уровнем и знаний, и контекста. То есть во главу угла нужно ставить не выполнение конечной работы — как это ни странно — а именно формирование среды, в которой сотрудники и сам руководитель эффективно эту работу выполняют. Как это сделать? Единственный способ — признать сложившийся контекст. Сесть и поговорить об этом, обсудить, в какие игры мы играем. Люди чаще всего взаимодействуют на уровне фасадов, которые они выстроили. Иногда это фасад крутого доминирующего начальника, а за ним есть, например, неуверенный, сомневающийся и не всегда результативный человек. Если сесть и поговорить об этом со своими сотрудниками, то, с одной стороны, это выглядит как слабость, а с другой — я в этом убежден — это сила, это вызывает уважение. Когда вы честно говорите о том, что вам мешает, не прячетесь за фасадом, а открываете свои карты, признаете свои проблемы и привычки, то создаете маленький угол отклонения, и через год будете совсем не в той точке, в которой находитесь сейчас. Причем любые перемены в компании и сверхрезультаты не требуют сверхусилий. От этого люди просто устали, вы не можете продолжать давить на них, ожидая, что сотрудники будут оставаться настолько же крепкими и долго выдавать сверхрезультаты за счет сверхусилий. Вместо слова «интенсивно» нужно сфокусироваться на понятии «регулярно». Пример: вы чистите зубы дважды в день, и я уверен, что не очень интенсивно. Едва ли кто-то чистит зубы по пять часов. Если будете так делать, это, безусловно, произведет впечатление, вы сделаете всех, но толку от этого ноль. Но если чистить зубы регулярно, результат будет очевиден. То же в компании: если регулярно создавать у себя доверие, открытость, партнерство, безопасность, эффект станет заметен. Не уверен, что система штрафов и наказаний может быть эффективна. Ее наличие говорит, прежде всего, о том, что что-то в вашей среде не так. Штрафы создают страх перед совершением ошибки. Но мы не можем не ошибаться, особенно если растем и развиваемся. Если создать систему штрафов, люди будут бояться, выживать и делать необходимый минимум, чтобы не попасть на наказание. Эффективнее другой подход. Пример: лет десять назад во время пит-стопа механик одной из команд «Формулы-1» не прикрутил гайку. Болид остался без колеса, пилот не выиграл гонку, был большой скандал. На пресс-конференции после финиша руководителя команды спросили, что сделали с тем механиком помимо увольнения. Ответ был такой: «Ничего». Глава компании сказал, что механик — самый ценный сотрудник в команде, потому что у него единственного есть такой опыт. И если есть человек на планете, который в следующий раз эту гайку прикрутит, так это он. Важно понимать: перегиб в доминирование и иногда в агрессию оборачивается для руководителей очень печальными последствиями. Люди начинают притворяться, выживать, адаптируются и привыкают к такой форме взаимодействия. Резюмируя: любую компанию можно сравнить с деревом: у нее есть корни, ствол, ветки, листва и плоды. Верхняя часть — это действия и результаты, ветки — настрой. Бесполезно поливать дерево, если у него нет крепких веток, ствола и хороших корней. Все это вместе взятое — среда, и в ней должно быть пространство для ошибок, доверие, помощь от руководителя, а не упреки и доминирование. Тогда компания сможет подняться на новый уровень. Колонка написала на основе выступления на Eurasian Business Week-2017; Материал подготовила Екатерина Стихина,