✔ «Меня никогда не хвалили». Почему выражать благодарность подчиненным — это нормально - «Новости Дня»
ПОХОЖИЕ
Говорите ли вы «спасибо» свои работникам? А как часто вы их хвалите? Чтобы коллектив работал нормально и не видел в руководителе цербера, команду надо благодарить, но не слишком, конечно.
Пять лет назад московская компания «Дукс» пригласила западных консультантов, чтобы увеличить эффективность производства. Одним из первых вопросов, который задали зарубежные эксперты руководству компании, звучал так: «Как часто вы благодарите своих сотрудников за хорошую работу».
Виктор Савенко, первый заместитель генерального директора предприятия, недолго подумав, ответил: «Никогда». Это стало настоящим шоком для зарубежных специалистов, признавался позже Савенко журналистам издания «Генеральный директор». Консультанты посоветовали хвалить своих сотрудников каждый день.
«Меня воспитывали люди, которые выросли в тяжелых послевоенных условиях. Тогда никого не благодарили за работу, а лишь указывали, что и где ты недоделал. Людям четко ставили задачи и жестко требовали их исполнения. Эта школа воспитания научила выполнять работу быстро, качественно и в срок. Коллеги учили меня уважительно относиться к рабочим, заботиться о них, но не хвалить. Потом, когда-нибудь на финише, работнику говорили, что он молодец, но в процессе работы это было не принято. Поэтому я не мог понять, почему мне нужно каждый день хвалить сотрудников», — отмечает заместитель генерального директора «Дукса».
Две недели Виктор Савенко потратил на «переваривание» слов иностранных экспертов. Его волновало то, как он будет выглядеть со своей похвалой в глазах работников, не поймут ли его неправильно, не расслабится ли коллектив. Но в конечном итоге решился.
«Придя на следующий день в цех, первым делом я увидел сотрудника, выполнявшего сложную работу на высоте. Я оценил его действия и нашел поводы для похвалы. Прежде всего, я поблагодарил работника за соблюдение правил техники безопасности. Затем за то, что он заранее приготовил все необходимые инструменты, чтобы лишний раз не слезать за ними с верхотуры. Я сказал: «Слушай, отлично, что ты пристегнулся ремнем, надел очки, приготовил абсолютно все инструменты». Это была искренняя благодарность, не притянутая за уши. Произнеся эти слова, я сразу понял, что мои опасения относительно неправильной реакции сотрудника на похвалу лишены всяких оснований», — рассказывает Виктор Савенко.
Реакция на похвалу последовала незамедлительно: даже взгляд сотрудника изменился. Он проникся доверием к своему руководителю и получил дополнительный стимул и дальше делать все также, как и в этот раз.
Дальше замечать заслуги работников и говорить о них было намного легче.
Спустя некоторое время в одном американском журнале Савенко наткнулся на главные принципы работы похвалы. Оказалось, когда человек слышит в свой адрес слова благодарности, когда получает одобрение, у него вырабатывается гормон радости.
«Если вы хотите объяснить работнику, что он делает неправильно, сначала поблагодарите его и только потом обсудите моменты, которые влияют на качество работы сотрудника. Необходимо говорить не о сделанных ошибках, а о том, как человеку улучшить работу. При этом важно соблюдать два момента: благодарить искренне и чистосердечно; говорить не об ошибке, а о возможности для улучшения и развития. Увидев, что мое внимание искреннее, сотрудники изменили свой подход к работе. Так простая благодарность, наряду с другими мерами, позволила нам добиться того, что на производстве уже более двух лет не происходит несчастных случаев. Люди стали открыты, делятся проблемами, о которых руководство раньше даже не догадывалось», — резюмировал заместитель генерального директора «Дукса».
Принципы правильной похвалы
Существует несколько правил, как надо отмечать заслуги своих работников:
Не ждите: Чем больше интервал между большим достижением и признанием, тем менее ценным оно становится. Никогда не бывает слишком рано.
Будьте точны: Общая похвала — это хорошо, но конкретная похвала — это замечательно. Не говорите сотруднику, что он хорошо сделал работу, а скажите, насколько хорошо он ее сделал.
Идите на охоту. Мы «приучены» тратить большую часть нашего времени на поиск вопросов и проблем, которые мы можем исправить. Уделите также время и попыткам «поймать» сотрудников, которые делают хорошие вещи.
Создайте культуру признания. Это легко: просто сделайте признание измеримой величиной. Например, во время собрания с линейными руководителями попросите их назвать сотрудников, которых они похвалили в тот день.
