✔ Крупные сделки нас пока пугают. Мы не скупаем стартапы, как Google — Дмитрий Мраморов - «Новости Дня»

Gilson 3-03-2017, 16:01 193 Мир / Россия / Екатеринбург
«Нет ни одной ниши, где бы мы чувствовали себя расслабленно. Нельзя взять 100 млн руб., вкачать их в какой-нибудь продукт и думать, что он взлетит». Интервью гендиректора «СКБ Контур» на .
В 2016 г. выручка екатеринбургской ИТ-компании «СКБ Контур» выросла на 23% до 8,6 млрд руб. — при спаде экономики на 0,2%. Генеральный директор компании Дмитрий Мраморов не считает, что экономическая ситуация мешает росту. Он связывает показатели прежде всего с тем, что компания работает на растущих рынках, следовательно, «легче расти, чем падать».
 
«Конечно, хотелось бы расти быстрее, но внутри компании есть разные мнения по этому поводу. Мы всегда дискутируем, какой прирост выручки оптимален, на сколько нам расти. Моя позиция такова: растем на столько, на сколько возможно, но при этом «обозы» должны поспевать за войском. Так что ищем компромисс», — говорит г-н Мраморов. 
 
Самое прибыльное направление «СКБ Контур» — создание продуктов для сдачи электронной отчетности в контролирующие органы (Контур.Экстерн, Контур.Норматив, продукты для алкодекларирования и пр.), самое быстрорастущее — электронный документооборот (Контур.Ритейл и Контур.Диадок). 
 
В интервью Дмитрий Мраморов рассказал, почему введение онлайн-касс станет большим вызовом для малого бизнеса, как на этом можно будет заработать и почему проблема роста упирается в людей, а не в деньги.
 
В 2014 г. вы говорили, что видите определенные перспективы в сегменте b2c.
 
— Найти в b2c какие-то экономически оправданные направления, которые стоило бы осваивать, пока не удалось. Но это не значит, что мы их не ищем: постоянно изучаем ситуацию, мониторим рынок. Возможно, в будущем образуется интересная ниша для нас в этом секторе. Сейчас ближе всего к этому сегменту мы подошли в продуктах для индивидуальных предпринимателей и микробизнеса (Контур.Эльба, например), когда нужды бизнеса и конкретного человека практически неотделимы. Мы стараемся решать их проблемы. 
 
В июле 2016 г. вступили в силу революционные поправки к 54-ФЗ — закон о применении контрольно-кассовой техники. С 2017 г. заработал федеральный закон об онлайн-кассах. Посредниками между кассами и ФНС стали операторы фискальных данных (ОФД). Пока закон затрагивает ИП и микробизнес в меньшей степени, но с 2018 г. многое изменится. Станет обязательным использование кассовых аппаратов с функцией передачей данных в ФНС для ИП и «вмененщиков», для всех, кто оказывает услуги населению, а также владельцев торговых автоматов. У таких предпринимателей пока год отсрочки. Правда, она не распространяется на продавцов алкоголя, в том числе пива. С 31 марта 2017 г. они должны использовать при расчетах онлайн-кассы и в текущем режиме передавать фискальные данные налоговым органам через оператора.
 

Источник: СКБ Контур
 
На какие еще рынки планируете выходить?
 
— Прежде всего интересуют рынки, которые позволяют расширить продуктовые линейки. Например, так происходит с электронной подписью: начинали с выдачи обычной электронной подписи, сейчас появились корпоративные центры регистрации для крупнейших клиентов, где специфические внутренние процессы требуют частичного делегирования полномочий по выдаче подписи в компанию.  
 
Или другой пример, с онлайн-кассами. Это новый для нас рынок, несмотря на то что технологически он нам близок и понятен. Что-то мы умели и прежде, но разворачивается спектр новых задач: автоматизация мелкой розницы, кассовых аппаратов приводит к тому, что мы начинаем заниматься «железом», кассовыми аппаратами. Отчасти выступаем как поставщик кассовых аппаратов и как компания, которая обслуживает или координирует их обслуживание, а также обеспечивает всю инфраструктуру для предпринимателя — владельца торговой точки. Это вызов для всей нашей компании, но при этом хороший пример улавливания и освоения нового рыночного тренда. 
 
В фоновом режиме изучаем то, что может быть потенциально интересно. Например, в стране принята концепция информатизации госорганов с переводом ныне многочисленных локальных программ в государственное «облако». По логике правительства, количество информационных систем на госпредприятиях будет уменьшаться, взамен будут создаваться централизованные системы на уровне отдельных органов власти. Так как мы производим облачный софт, то, возможно, сможем поучаствовать в процессе как поставщик решений. Оценить этот рынок очень сложно, прорисовывать какие-то перспективы — тоже, но стратегически направление представляется перспективным. 
 
Как вообще развивается направление онлайн-касс? Предприниматели пока стараются не связываться с ними. 
 
— Это совершенно нормальная реакция любого предпринимателя: не вкладывать деньги, пока нет необходимости. Но с 1 февраля регистрировать или перерегистрировать будут только новые кассы. А с 1 июля нужно переоснастить всю имеющуюся технику под новые требования. Сейчас в стране пять операторов фискальных данных, пока мы работаем с одним из них, еще несколько «на подходе», и мы в их числе.
 
Насчет экспорта не думаете? Опять же с высоких трибун говорят, что сейчас для этого подходящее время, но ведь ваши продукты имеют российскую специфику.
 
— В b2b-сегменте в принципе нет рынков, не имеющих территориальной привязки. Конечно, мы думаем, с чем реально выйти на зарубежные площадки. У нас уже есть разовые продажи в сопредельные страны, которые работают с Россией, им важно проверять контрагентов. Но это пока не тренд. Думаю, в какой-то момент выход на зарубежные рынки все же станет неизбежным, но с чем, когда и с каким успехом — пока сложно сказать. 
 
Домашний регион пока приносит большую часть выручки или уже нет?
 
— Нет, уже давно. Структура продаж нашей компании зеркальна структуре экономики России в целом. Основной объем реализации приходится на Московский регион как самый крупный. Города-миллионники играют значимую роль, но не решающую. Так, Екатеринбург приносит далеко не львиную долю выручки, менее 20%. Конечно, домашний регион для нас среди приоритетов, нам важно понимать, как нас здесь воспринимают. Но если анализировать именно продажи по всей стране, то Екатеринбург не всегда показателен. 
 
Сейчас, после двухлетней паузы, российские компании снова выходят на IPO, из местных про это думает «Атомстройкомплекс». Есть ли у вас такие планы?
 
— Мы примерно как «Атомстройкомплекс»: в перспективе готовы рассматривать привлечение новых инвесторов. Мы осознаем, какие требования нужно выдержать, планируя стать публичной компанией. Могу сказать, что наше текущее устройство, внутренние бизнес-процессы не сильно отличаются от желаемого. Мы привыкли к прозрачности, к тому, что нужно принимать в расчет интересы клиентов, акционеров, сотрудников, органов власти. Так что приход сторонних инвесторов не стал бы для нас шоком. Конкретных планов нет, но мы не отрицаем возможности IPO в принципе. И рассматриваем публичное размещение как неизбежный шаг в какой-то момент. 
 
Сейчас, кроме экономической ситуации, какие факторы мешают росту?
 
— Я бы не сказал, что она нам особо мешает: мы привыкли жить в этих реалиях. В России порядка 6 млн активных юридических лиц и предпринимателей, с которыми можно работать. Это существенно меньше, чем в США, но больше, чем, к примеру, в Канаде. Экономическая ситуация может меняться, но на наших планах она особо не сказывается.
 
Ключевой фактор для нас — наличие правильных людей. Я считаю, что нам удалось аккумулировать значительную часть самых умных людей Екатеринбурга. Это само по себе большая удача, и, чтобы поддерживать развитие, нам очень нужны квалифицированные и умные сотрудники — не только здесь, но и в других городах.
 
Второй вопрос — как мотивировать и удерживать тех людей, которые уже пришли в компанию, чтобы они чувствовали, что востребованы и находятся на своем месте. Вот главные задачи, которые надо решать. 
 
Проблемы больше с разработчиками или менеджерами по продажам?
 
— Не сказал бы, что у нас выраженная проблема с той или иной аудиторией: система отбора и адаптации сотрудников выстроена везде. Это обычная, понятная работа: чтобы нанять 100 условных продавцов в месяц, надо иметь пять рекрутеров и получить на входе 3 тыс. резюме. У них будет определенный процент текучести, но мы всячески стараемся, чтобы они оставались у нас подольше. То же самое с разработчиками. В целом в продажах мы берем одного из 18, в разработке — одного из 96.
 
Когда мы говорим, что нам не хватает людей, то имеем в виду прежде всего эту воронку на входе. Например, мы открываем контакт-центр в условном Волгограде, но через некоторое время понимаем, что на рынке просто нет нужных нам людей.
 
Насколько меняется качество кадров? Часто говорят об особенностях поколения Y и Z — по вашим наблюдениям, существуют ли они?
 
— Сложно сказать, я не HR-специалист. По-моему, это больше разговоры: разные ментальности и ценностные установки есть во всех поколениях. Мне понятнее, что с возрастом у людей меняются жизненные приоритеты. А кто человек: X, Y или Z — я, честно говоря, вообще не задумываюсь.
 
У нас очень молодая компания: средний возраст сотрудников — 29 лет. Многие разработчики приходят со студенческой скамьи — но нельзя сказать, что человек, который начинает работать сегодня, хуже, безалабернее или чем-то радикально отличается от специалиста, который пришел 10 лет назад. Либо он крутой разработчик, либо нет, и тогда не приходит к нам.
 
Мы много лет плотно работаем с Уральским федеральным университетом и поддерживаем все, что связано с компьютерными науками. Каждый год к нам из университета приходит определенное  количество выпускников. Можно рассуждать про качество образования, но количество одаренных людей — это константа.
 
У вас есть внутренний фонд для финансирования собственных проектов. Как он работает?
 
— Процедура получения финансирования зависит от запрашиваемых сумм и горизонта, в который мы вкладываемся. Можно взять сравнительно небольшую по меркам компании сумму, чтобы что-нибудь попробовать. Можно взять сумму побольше, но тогда уже соберется уважаемый коллектив, которому ты расскажешь, под какой именно проект или улучшение тебе нужны ресурсы. Если будешь достаточно убедителен и в компании знают, что тебе эти деньги можно доверить, финансирование выделят. Это может быть сумма до нескольких миллионов, но надо понимать, что в большинстве случаев это не живые деньги, а возможность использовать для нужд своего проекта ресурсы компании. Третий уровень самый сложный — полноценный инвестпроект. Суммы могут измеряться десятками и сотнями миллионов рублей, и вопрос о выделении такого финансирования решает совет директоров и инвесткомитет. Понадобится заявка, бизнес-план — все как положено.
 
Процедура сравнительно долгая, но для всех понятная. Через эту же процедуру проходят истории с покупкой каких-то внешних бизнесов или бизнесов, где мы выстраиваем какое-то партнерство. Мы практикуем такой подход последние пять лет, он дает нам определенные возможности и страхует от совсем уж катастрофических ошибок.
 
Упомянули покупку бизнесов — много компаний купили за последние годы?
 
— Несколько. Мы делаем это непублично и не покупаем стартапы, как, например, Google, который приобретает технологии. Честно говоря, пока такое у нас получается плохо. Когда мы думаем о покупке какого-то стартапа, мы всегда оказываемся перед вопросом: что нам проще — сделать самим или купить? В 2015 г. у нас был такой опыт: мы сделали совместное предприятие и продукт. Люди принесли компетенции и разработку, мы вложились также частично разработкой и каналом продаж. Это нельзя назвать покупкой в прямом смысле — мы соинвестировали в стартап. Есть опыт покупки предприятий с клиентской базой. Мы учимся это делать, и суммы не очень большие, с точки зрения возможностей компании. Крупные сделки нас пока несколько пугают: мы понимаем, что что-то приличное сравнительно дешево не купить, а переплачивать не готовы. Купишь что-то проблемное — оно станет нашей же проблемой, и это придется приводить в порядок. 10 раз подумаешь, надо ли тебе такое счастье. 
 
Сами не получали предложение о продаже?
 
— Целиком нет еще (смеется). Нам много раз предлагали продать долю, но это примерно как вопрос с IPO: надо ответить на вопрос «зачем?» и после этого уже принимать решение. Как правило, капитал берут, если хотят получить дополнительное финансирование или решить какие-то специфические задачи, с которыми по-другому не справиться. Мы пока обходились без этого.
 
Год назад вы сказали, что деньги не решают проблем и могут вредить. 
 
— Так и есть. Нельзя взять 100 млн руб., вкачать их в какой-нибудь продукт и думать, что он взлетит. Чтобы это произошло, он должен состояться. И возникает парадокс: если продукт востребован, то ему это финансирование по большему счету и не нужно, он сам приносит деньги. Но то же направление электронного документооборота мы много лет подпитываем деньгами: оно растет двукратно, но там нет прямой финансовой отдачи — на текущем этапе развития нет такой цели. Его можно было бы вывести в плюс, но мы предпочитаем сиюминутной прибыли рост в долгосрочной перспективе. Но опять же это направление не способно аккумулировать огромные деньги, потому что вопрос решается не деньгами, а людьми.
 
Чувствуется сейчас усиление конкуренции со стороны других игроков, или она остается такой же?
 
— У нас очень жесткая конкуренция на всех рынках: нет ни одной ниши, где бы мы чувствовали себя расслабленно и где бы наша доля превышала 30%. На рынке отчетности конкурируют как минимум пять крупных операторов федерального уровня, есть масса  региональных игроков и желающих войти на этот рынок из смежных сегментов. На рынке электронной подписи ситуация ненамного лучше: в стране порядка 400 удостоверяющих центров, около 100 из них — коммерческие. Самые крупные занимают не более 20% рынка каждый. То же самое на рынке электронного документооборота: огромное количество провайдеров, как крупных, так и мелких. В сегменте ПО для бухучета один большой монополист, который очень хорошо держит массовый рынок. 
 
Везде как минимум пять конкурентов. Мы стараемся быть в лидерах и занимать первое-второе место. Проблема денег на этом рынке вторична, здесь проблема людей: если компании сложились, там есть коллектив и своя культура, как правило, сопоставимые финансовые ресурсы — борьба идет на равных, и это очень интересно.
 
Вообще, какие у вас ожидания от 2017 года? 
 
— Нормальные, но чтобы все не выглядело так безоблачно, поясню: у нас куча своих специфических рисков, которые сейчас не реализовались, но нет никакой гарантии, что не реализуются в будущем. В прошлом году разработчиков ПО пытались заставить платить НДС (соответствующий законопроект внесли в Госдуму в конце 2015 г. — прим. ред.).
 
Учитывая, что основную часть в структуре затрат ИТ-компаний составляет фонд оплаты труда, фактически это был бы оборотный налог — наши отчисления в бюджет составили бы порядка 10% выручки. По другой инициативе нас пытались лишить льгот по соцвзносам. 
 
Сейчас мы как компания в сфере ИТ платим по ставке 14%, а платили бы по 34%. 20% от ФОТа — в наших реалиях это было бы еще 6-7% от оборота. Слава богу, здравый смысл восторжествовал, но лидерам отрасли пришлось дойти до президента. 
 
В этом году ходят слухи, что хотят перекроить рынок удостоверяющих центров. Проникновение электронной подписи и ее активное внедрение — в том числе в Росреестре при сделках с недвижимостью — привело к росту мошенничества. Поэтому существующие законы начинают не удовлетворять органы госвласти. Но вместо улучшения законодательства начинаются разговоры о том, чтобы запретить коммерческим УЦ выдавать электронные подписи. Если такие разговоры дойдут до практического применения, это может очень сильно ударить по рынку, и, безусловно, затронет и нас: это большой пласт бизнеса и инфраструктуры. 
 
Ожидания простые: чтобы ничего плохого не случилось. А нам — сделать то, что мы можем, чтобы продукты были адекватны потребностям клиента. Сейчас наши программные сервисы использует каждое четвертое предприятие в стране — мы хотим, чтобы их было больше.